Недоверие к начальнику назвали потенциальным плюсом для работника

Согласно недавнему опросу портала Superjob.ru, основным стрессовым фактором на работе считается плохое отношение начальства к подчиненным — так ответили 15% опрошенных. Еще 7% респондентов пожаловались на непрофессионализм руководства и коллег, а 4% — на некорректно поставленные задачи и невыполнимость сроков. Но, как показали исследования, быть начальником тоже непросто. Например, в 2020 году исследователи из Калифорнийского университета в Беркли (США) выяснили, что люди, которые руководят другими, могут страдать от повреждений мозга. По их данным, проявление силы ухудшает способность мозга «отражать» других, без чего сочувствие становится затруднительным и почти невозможным. Даже временная власть может ослабить функции зеркальных нейронов, отвечающих за подобные функции мозга.

Однако в последнее время многие становятся фрилансерами и ведут несколько проектов. Таких сотрудников называют «гиг-работниками» и «гастролерами». В их случае общение с руководством и коллегами проходит не так тесно, как в «консервативных» компаниях. Ученые из Университета Нью-Гэмпшира (США) первыми теоретизировали и эмпирически проверили, что доверие к начальству различается между традиционными работниками и «гастролерами». Научная работа опубликована в издании Journal of Trust Research.

Предыдущие исследования показали, что рабочие отношения крайне важны для всех сторон, а доверие выступает ключевым компонентом. Согласно теории доверия, оно развивается со временем, по мере того, как люди лучше узнают друг друга. Обмен опытом во время непрерывного взаимодействия между работником и его руководителем может сильно повлиять на развитие доверия.

Чтобы проверить, насколько отличается ситуация у «гастролеров», специалисты изучили данные, собранные в рамках Общего социального исследования (General Social Survey, GSS). Они описали серию из нескольких исследований, в которых рассматривалось взаимоотношение таких сотрудников с их руководителями. С помощью опросов и заданий участников просили представить конкретную рабочую ситуацию, требующую определенного уровня доверия, и спрашивали, как они отреагировали бы.

Для проверки гипотез взяли данные участников из MTurk (Mechanical Turk) — это платформа, на которой заказчики (например, исследователи) размещают вакансии и услуги, а работники выполняют необходимую услугу за плату, не рассчитывая на дальнейшее сотрудничество. К «гастролерам» отнесли людей, имеющих краткосрочные контрактные отношения с работодателем, а к традиционным работникам — тех, кто долго и полноценно работает в компании.

Сначала участники должны были выполнить задание: например, в течение пяти минут точно определить количество букв «е» в строке букв и пройти опросник о доверии к руководителю и отношении к работе. Для определения надежности результатов и учета как намерений, так и поведения измеряли приверженность тремя способами.

Во-первых, участники отмечали свое отношение к руководителю (от одного (категорически не согласен) до семи (категорически согласен)) с помощью пятипунктового показателя аффективной приверженности. В качестве примеров были выбраны пункты «Я уважаю своего руководителя» и «Я горжусь тем, что являюсь частью проекта руководителя».

Во-вторых, использовали один пункт для оценки вероятности того, что работник возьмет на себя выполнение другого равноценного задания от другого руководителя (от одного (крайне маловероятно) до семи (крайне вероятно)). В-третьих, участники выбирали гипотетическое денежное обязательство для руководителя по сравнению с собой в новом проекте, порученном руководителем. Участники могли выделить начальнику от нуля до 100 долларов. Чем больше была вложенная сумма, тем лучше было отношение.

Ученые обнаружили, что «гастролеры» хуже справляются с рабочим заданием по сравнению с традиционными работниками. Кроме того, это отразилось на их поведении при выполнении следующего задания.

Затем ученые создали ситуацию, в которой ввели нарушение доверия со стороны руководителя: им сообщили, что руководитель планирует нанять кого-то на их место или использовать другого сотрудника для следующего проекта. Работникам сообщили, что они получат деньги за свою работу, но не будут работать на менеджера ни в каких других проектах. Ученые хотели проверить, как на это отреагируют работники и повлияет ли это на уровень доверия.

Оказалось, в этом случае традиционные работники с большим доверием к руководителю испытывали больший негативный эффект, что снижало их производительность и приверженность делу. С другой стороны, фрилансеры, которые меньше доверяли своему руководителю, меньше пострадали от нарушения доверия; они испытали меньший негативный аффект, что привело к большей приверженности по сравнению с традиционными работниками.

«Мы обнаружили, что более низкое доверие к руководителю у фрилансеров приводит к снижению производительности и приверженности по сравнению с традиционными работниками. При этом более низкое доверие к руководителю может сгладить эмоциональные и внешние переживания, возникающие после нарушения доверия на рабочем месте, что в дальнейшем сказывается на уровне приверженности», — заключили ученые.